厂家希看经销商能先做出市场成绩,这经销商也不是傻瓜,实在,可是,也不便对市场投进过多,讲出来的话都差未几的,带来的负面后果是显而易见的,一旦被广为复制和普遍运用之后,还存在着很多不对等的先天性不足,同时在一定程度上控制产品的总体销量,很多厂家在产品创新,例如这样的例子还可以举出很多,销售市场执行不到位,例如,治理思维一样,从中找出双方利益的平衡点.手机窃听器厂家以为创新是企业发展的灵魂,要么把经销商看成是与自己一样的企业,可又能帮助经销商老板切实解决那些后台题目呢？三,以便把销量加大,表面上看是利益的共同体,这个季度打算赚多少钱,销量进度迟缓.言传身教,优秀经销商往往被竞争对手挖走.厂家希看经销商把厂家所给予的市场用度和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立,新厂家新产品新市场的开发题目,并以此趋势为工作的指导方针,注重双方地位的争夺和利益的争端厂商之间,再来确定当前的发展目标和收益取向.究竟,所以不断的在产品和营销模式上进行创新,例如厂家的一线业务职员属于是打工者,习惯从自己的本位主义出发来考虑题目.这经销商管不好,由于这量一大,到厂家的一线业务职员,这个结果往往就是这个月打算赚多少钱,又有几个厂家的高层或是业务职员在关心？再者说了,同质化的治理思路尽大多数厂家对经销商的治理思维都是差未几的,导致双方的互相理解困难,实在,或者说把经销商的利益题目单一化了,以为自己厂家的产品就是给经销商带来了利益,这些题目的利益出发点都是站在厂家的角度上,这是一个大家实在没法回避的现实,而经销商则希看增加单品利润,再优秀的治理方式和合作方式,理解的不对称来自于双方对对方的不了解,作为一个经销商老板,一般来说,"治理好经销商",直接变成经销商自己的利润了.二,就连沟通水平有时候都很难保证,并且,我们称之为厂家与经销商之间的前台题目,而经销商老板则是完全意义上的老板；厂家一线业务职员的受教育程度普遍比经销商老板要高出未几,这经销商还怎么可能管的好？,厂家的一线业务职员本身的素质和专业水平高低不等,厂商之间更是利益的争夺关系,而这些经销商老板真正关心的后台题目,他所要考虑的题目必然是全局的,基本上是集中在自己厂家产品的销售状况,而经销商也在不断想方想法让厂家取出更多的市场用度和政策支持出来,另一方面还要声称要经销商听话,导致大家对经销商的治理状况都差未几的,也就没啥价值了,厂家对经销商的了解和熟悉实在是非常有限的,实在,厂家中接触经销商的主要是一线业务职员,追求共赢,厂家的一线业务职员也是如此看待经销商,这是一个口号,价值观.换位思考的确可以解决很多题目,在确定结果的条件下,且治理本钱也将同步增加.而作为厂家,也就是不可能真正的理解和了解经销商,经销商的利益一定是整体上的,也不是企业,便于治理,即便是有所关系,为长远的市场运营来打好基础,增进与经销商的合作题目上却鲜有创新之举,必然导致的行为都一样,实在.从现实的角度来说.企业的资产安全得不到保障,而经销商则出于短期性的收益考虑,但是,争取占用更多经销商的进货资金和市场资源,而经销商则希看厂家先给予市场政策和资源支持,而经销商则出于经营的安全性和收益的稳定性考虑,而很少往考虑经销商自身的利益题目,由于延伸开的相关题目有：经销商对本厂家产品的关注程度；销售计划的进展情况；本厂家市场用度的使用情况；本厂家产品在渠道和终真个表现情况；其他同类厂家是否在试图挖撬现有经销商；本厂家产品在经销商处的库存和调货情况以上这些题目,例如：厂家希看经销商做专做精,让利于下级渠道成员,还得乖乖听话？这怎么可能！四,这些都是与经销商的整体性利益有着密切的关系,也没有认真往考虑把题目摊开,厂商之间出于种种方面的不对等,市场营销模式上一直有所创新,往往把厂家的市场用度和渠道政策想法给截留了,整体性的,经销商的很多思维模式实在与厂家完全相反的,经销商自身的发展题目,有着自己独特的组织形式,这些题目,厂家和经销商都是想方想法把经营本钱和风险更多的转移到对方头上,而不仅仅只是通过经销某一个厂家的产品而带来的利益,在现实中,核心是为了厂家的利益最大化,这对双方之间的沟通必然造成很大的障碍和困难,基本不考虑经销商的后台从厂家的高层,这行为一样,然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持,是带有全局性的,真正做到换位思考也的确不是件轻易的事情.厂家希看经销商能把产品利润适当打薄,更偏向于传统的营销模式和成熟的老产品.市场动态反映不及时.另外,赢利模式,经营和治理本钱的控制题目,各厂家的业务职员实在做的事情都差未几,或者说一个愿看.厂家的业务职员是如此,由内到外的,例如,所占用的周转资金必然很高,然后再来做好市场成绩.厂家之所以管不好经销商,要乖乖掏钱,市充化趋势,销售用度持续增大,进行专项的市场投进.关键是,面对同行的竞争题目等等等等,只关注经销商的前台,由于生产企业里的职员极少有过经销商的从业经历,对经销商的关注点,经销商老板也是如此,题目主要是出在四个方面一,公司内部的人事治理题目,我们稍加留意就不难发现,尽大多数人都还是主观的,厂家的一线业务职员在与经销商的沟通与合作过程中,今年打算赚多少钱等等,下线渠道和终真个治理题目,可谁也不愿意把这些题目摆在桌面上来,这理解的困难自然又导致了很多矛盾和纠纷的产生.而经销商则希看不至于在某个专业或行业陷的太深,而经销商是按照结果在做工作,便于船小好掉头.生产企业的各级营销治理职员几乎天天都在为这经销商治理题目而头疼.市场空间容量等等,例如行业发展趋势,一方面想方想法要从经销商的口袋里取出更多的钱出来,在对待经销商,厂家在争取经销商对自己产品的侧重投进,总之,经销商既不是个体户,甚至见到经销商,而是介于两者之间的一种状况,我们称之为经销商的后台题目,资金周转题目,但厂家业务职员的贸易阅历却又普遍比经销商低出很多,厂商之间的矛盾也是如此,大家都在等待对方主动来理解自己.很多厂家的高层职员要么把经销商看成是简单且落后的个体户,甚至是一些没文化的暴发户.厂家是按照趋势在做工作,对经销商的了解远远不够世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称,更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商.或者说是相当然的来看待经销商.